本篇为《产品思维30讲》系列的第三模块：系统能力。 四个步骤，打造个人、公司核心能力。

13 怎样用系统能力给人提供确定性

本节主讲：确定性

• 产品的核心价值：在于能够持续地提供用户可以依赖的确定性

  • 为什么很多公司死了，而一些看上去页面很粗糙，做得不怎么好看的网站和 App 依然有旺盛的生命力 ？能够持续地提供用户可以依赖的确定性，就是其中的关键。
  • 如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖。

• 两个关键词：整体流程与确定性。

  • 为什么确定性这么重要？
  • 我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。 不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的。

• 产品与服务的区别

  • 比如说我们生产一个打孔机，用户要的是这个吗？其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。
  • 如果你定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话，那至少有几种方案：
    • 第一个就是做一个打孔机，然后卖给用户；
    • 第二个就是做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔。
  • 以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。
  • 大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着要做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。

• 案例：ATM 机，它提供的确定性就是验证 ID 之后给现金。

  • 围绕 ATM 机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性。
  • 如果花太多时间关注在 ATM 机的表面显性特征上，这样的产品经理是不合格的，没有把握住服务的本质。
    • 比如这个 ATM 机长什么样子，是长的还是宽的，界面是红的还是蓝的，是先出卡还是先出钞等
  • 关键要回到服务本质上来，需要几个流程
  • 钱是最简单的产品，不需要有用户区隔。
    • 为什么呢？因为它没有用户区分，不管男女老幼，只要拿到钱，他就是满意的。
    • 除了钱之外的任何一种商品，可能都是有用户区隔的。男性需求、女性需求、老人需求、孩 子需求可能都不太一样
    • ATM 机是不需要有用户区隔的，只需要能够保证确定性的供给，用户就会满意。
    • 即使是这样一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力，也需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。
  • 点线面体的判断：ATM 机已经走向没落了
    • 从“面”看 回“点”的价值，这时候你就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求了。
    • ATM 机已经整体走向没落，所以基于它的技术开发和优化，可以降低投入了。

• 产品保障的几个问题：

  • 第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？
  • 第二，你提供的是一个什么样的确定性？
  • 第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？
  • 第四，你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

14 系统效率：小米的效率革命

• 本节主讲：效率：

  • 做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性。而效率则是这个系统能力的核心指标。没有效率的系统将失去竞争力。
  • 保障确定性的核心要素是效率，一次次迭代和选择，将会成就你的产品和人生。
  • 我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品吗？不是的，是背后的系统能力

• 案例：小米

  • 雷军说过：“互联网思维里最关键的是两个点：第一是用户体验，第二是效率。”
  • 小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。

• 为什么小米会在手机大战中胜出

  • 参与感：
    • 最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了 MIUI 操作系统。网友超有参与感，于是就有了第一批铁粉。 对于这批人来讲，MIUI 是他们一起做的，小米是他们一起做的，因此是神圣不可侵犯的
  • 小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。
    • 你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
  • All in：一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机
    • 很多公司的研发成本高，是因为要开发将近 100 个型号的产品。小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个很大的规模。
    • 其他品牌做一款手机的研发经费是 1000 万，我一年投 10 个亿，做 100 款手机的研发。小米是用 1 亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的 10 倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的 1/10。所以在这个点上，小米也提升了效率。
    • 用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。
  • 点线面体的势能红利
    • 2011 年到 2012 年是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。 只有小米手机将这三个时代红利都吃到了。
  • 小米之家：与 OPPO、vivo 的对决
    • 小米遇到的问题，首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。
    • 小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。 这是与 OPPO、vivo 销量拉开差距的本质原因
    • 启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
    • 小米的线下零售做到了 27 万的坪效（零售卖场每坪面积所产生的营业额），排在全球第二，仅次于苹果
  • 利用个人流量和小米的供应链优势，快速拓展小米小店
    • 小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主。小米小店快速集聚大量的店主，接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量。
    • 你可以去赶集，可以有个自己的店，也可以摆个摊位支易拉宝。所有的货都是小米统一邮寄给用户。但是客服工作还是这个小米小店的店主来承担，为什么？乡里乡亲比较熟悉，解释起来方便。
    • 小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了 20 万家，效率极高，计划是开到 100 万家。
  • 用整个“面”来打一个“点”
    • 雷军打 OPPO、vivo 这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用整个“面”来打一个“点”。
    • OPPO 和 vivo 当然是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。
  • 引入其他的外部势能来为组织赋能
    • 小米和武汉成立 200 亿的长江基金，这意味着什么？意味着雷军有 200 亿来夯实小米业务，但却没有稀释小米的股份，这是一个很高明的做法。

• 小米的三级火箭模式

  • 一级火箭：小米手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
  • 二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
  • 三级火箭：未来 MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
  • 当 vivo、OPPO 在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。
  • 手机对于小米来讲只是一级火箭，它的智能化未来，才是真正的核心。
  • 小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织里个人的特殊效率；另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
  • 当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势？” 因为没有效 率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。

15 系统世界观：微信、米聊、陌陌

16 系统迭代：微信红包的意外与刻意

• 这两节合在一起主讲：迭代

  • 迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
  • 让互联网产品在互联网上生长。

• 迭代规划是产品经理的重要能力：

  • 1、第一个版本要简单直接，直指人心；
    • 判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。
    • 为什么很多产品经理要把产品的第一个版本设计得那么复杂？因为他们不自信。
    • 他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没把握，而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠。
  • 2、迭代次序很重要，前一个动作是后一个动作的预动作
  • 3、没必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来
    • 产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。

• 案例：微信的迭代过程

  • 微信 1.0 版本：就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。
    • 可以免费发短信和照片，代替收费短信和彩信。
    • 只有四个主要功能：导入通讯录；发送信息；发送图片；设置头像和微信名。
    • 备注和黑名单功能是在微信的 1.2 版本才加入的。
  • 微信 2.0 版本：增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。到这里，微信成为了陌生人语音社交的工具，但还是个工具。
    • 新功能：语音通讯功能
    • 迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作。
      • 微信 2.1 版本里添加了一个新的功能，叫做“好友验证”。
      • 随后 2.2 版本推出一个核心功能，叫做“查看附近的人”。
      • 增加了“查看附近的人”功能后，微信的用户从 400 万达到了 2000 万，与仍然专注熟人社交的米聊拉开了差距。
    • 在微信 1.0 的时代，不管是功能上还是用户数量上，微信一直在追赶米聊。微信 2.0 的时候很快就追上了米聊，并从此将米聊远远甩在后面。
      • 就系统能力而言，微信的运维能力比米聊强太多。
      • 微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量，而创业初期的小米根本不可能囤积那么多的设备去提升米聊的性能。 所以两个前端体验基本一致的产品，你用微信，永远都会觉得很快。
  • 微信 3.0 版本：推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界。
    • 推出“摇一摇”功能。
    • 3.5 版本的微信先做了功能前置，加了“扫描二维码”;
    • 3.6 版本的微信加了“微信公众号”。
    • 3.0 之后，微信用户上亿，米聊的峰值永远停留在了 3000 万。是去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，这是微信与米聊的区别。
    • 从 3.6 版本开始，微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。
    • 3.6 版本的微信，赢了米聊与陌陌，但依然是一个通讯工具。但微信没有止步于此，它继续迭代和蜕变。
  • 微信 4.0 版本：微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台。
  • 在推出“朋友圈”功能之前，做了两个前置工作：3.5 版本加了扫描二维码；3.6 版本加入了微信的公众号。
  • 直到 4.2 版本，才有回复评论的功能
    • 4.0 版本时，你在朋友圈发照片，如果朋友评论，你是没有办法回复评论的。
    • 这说明什么呢？没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来。
    • 不能回复朋友在朋友圈下的评论又怎么样呢？如果我非常想回复他，大可以点对点跟他说。
    • 所以产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。
  • 微信 4.5 版本，推出的就是今天的内容公众号，推动了一批媒体人创业，孕育了一大波网红。
  • 微信 5.0 版本：对微信来说有一个巨大跃升，就是加上了“绑定银行卡”，奠定了今天的移动生活场景的基础
    • 要知道在 5.0 版本之前，微信是不沾钱的。
    • 如果微信不加“绑定银行卡”的这个动作，没有把微信和钱连在一起，微信就是一个移动版的 QQ 空间，大家可以在这里晒照片、聊天、彼此点赞。 但是微信绝不会成为今天的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。
    • 5.0 版本的第一个挑战 ：那时微信已经有了 4.7 亿用户了，大家平时用微信的社交功能已经够用了，为什么要升级到 5.0 版本，又为什么要把我的银行卡绑在微信上？
    • 怎么让大家升级成 5.0 版本？这个时候微信做了一个非常漂亮的运营，而这个运营是通过“打飞机”这个产品来完成的
      • 升级了 5.0 的版本，一打开微信就直接出现一个“打飞机”游戏的界面，然后大家就都开始玩。身边的人听说了也会去升级 版本，加入打飞机大战的战团，彼此 PK。 微信就在不知不觉间，完成了 5 亿用户的升级。
      • 哪怕在你让用户选择版本这一个动作上，怎么能让用户舒舒服服地去更新，差别都是很大的。
  • 微信 6.0 版本：推出微信红包，改变了支付战局，成为一个综合的经济体
    • 面对的难题是：用户为什么要把自己的银行卡绑定在微信上？而且还要在微信上发生钱的流通？
    • 推出了微信红包，从一个小插件，换到了输入框下面的重要位置。现在红包已经成为了微信使用率最高的功能，远远大于“查找 附近的陌生人”、“摇一摇”，这些微信的早期里程碑产品。
    • 它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环。

• 小结：关键在于你用什么样的方式持续迭代

  • 微信经过六次的大版本迭代，一共几百次的小迭代。
  • 从最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。
  • 它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环。
  • 微信肯定已经成为了一个经济体，但它也只是腾讯公司的一个产品。腾讯当然是一个巨大经济体，但同时也只是深圳的 350 个上市公司之一。 深圳有 350 个上市公司，这个城市不过只有 37 岁 。
  • 不管我们今天看到的是微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物。 我们自己的人生也是迭代的产物。
  • 微信不过就是 7 年，深圳市也不过就是 37 年。 所以今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代。
  • 从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生。

• 微信红包：摇一摇分红包，突破圈层壁垒

  • 圈层壁垒：
    • 2013 年发布了改变支付格局的微信红包，是腾讯员工业余时间偶然为之的产物；
    • 2014 年春节，微信红包就达到了它的第一个用户峰值，458 万人。之后的几个月时间里，微信红包的用户数就再也没有突破过这个数字。
    • 像红包这么天然的东西，微信红包操作又是这么简单，但是在没有借助任何外部势能的情况下，将近 7 个月的时间，它就困在 400 万用户里 无法突破。
  • 场景触发：
    • 2015 年微信和春晚合作，推出摇一摇抢红包，操作足够简单，当天微信红包新增一亿用户。
    • 从 400 万用户到一亿用户，靠春节这样一个核心场景的触发完成。
    • 支付宝积累一亿用户用了 8 年，而微信支付是一天。
  • 系统能力：
    • 能够一天从 400 万用户平滑升级到一亿用户，这也是依靠腾讯强大的系统能力。不是随便一个小公司，给你一亿用户你就能接得住。

• 支付宝红包：集五福，用户体验的失败

  • 2016 年，阿里砸了 2.69 亿元拿下了猴年春晚的合作资格，通过“集齐五福，分两亿现金”，推广支付宝红包。
  • 支付宝一共发出了 82 万张敬业福，集齐五福的有多少呢？79 万。参加这个活动的用户最少不可能少于 2000 万，而支付宝的总用户是 4 亿用户。
  • 被满足的感觉就是爽，不被满足就是不爽。我满怀期待，努力了半天去集福，集齐了四 个，最后一个没集着，肯定不爽。
  • 2016 年支付宝红包的不爽率有多高？支付宝花了 2.69 亿去打广告，如果有 2000 万用户参与支付宝抢红包的话，不爽的人大于 96%。如果说 是它的四亿用户都去参与了抢红包，不爽率是 99.8%。

17 系统生死线：猎豹和它的关键任务

• 本节主讲：领导力

  • 在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
  • 在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力

• 腾讯用风控能力区分职级

  • 普通员工：明确知晓常见风险。
  • 项目经理：具备风险规避意识。
  • 总监：有风控能力。
    • 我有风险规避意识，明确知道长线风险。
    • 避不过的时候， 我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案。
  • 总经理：能操作有风险的执行。
    • 常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼。

案例：33 岁的傅盛，带领金山穿越生死

• 遭遇 360 的降维打击，瑞星、江民持续了十年的线性发展到此而止，而金山跨越了非连续，也就是说它穿过了生死线。

• 360 其实是傅盛做的，后来傅盛从 360 辞职，带着创业的可牛公司几十个兄弟加入了 360 的对手金山，后来改名叫猎豹。

• 三种死法：

  • 第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了。
  • 第二种死法就是被 360 灭掉。
  • 第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被 360 灭掉，但是因为产品没有办法超越 360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子， 先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去。

• 困难：

  • 把一家已经有 23 年历史的软件公司变成一家互联网公司。不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快。
  • 傅盛有 40 人，金山 400 人。金山 23 年了，很多人都在这里干了十多年，当时傅盛只有 33 岁，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力。
  • 金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了

• 措施：在接手金山的 48 小时内，他做了四个决定：

  • 守住互联网安全产品的根基；
  • All in，砍产品线；
    • 把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个：毒霸、卫士，全力打造这两款核心产品
    • 如果你不集中力量肯定是死。所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍。
    • 如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这 个点做强。
  • 砍组织结构；
    • 副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，从十来个层级砍到只剩三层：管理层、骨干层、执行层。
    • 管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
    • 然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织，所有的人都为产品服务。
  • 放下友好气氛，做个野蛮人。
    • 几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”。
    • 说实话：我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛。但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次。
  • 再加上命不该绝的运气：赶上了 3Q 大战。
    • 腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载 360。
    • 腾讯要求用户卸 360 就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。
    • 腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从 700 万涨到 1200 万，卫士从 200 万涨到 1000 万。

• 结果：穿越了生死线

  • 3Q 大战打完，360 上市了，腾讯开放了，金山了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了。
  • 当年的瑞星和江民，今天已经被边缘化了。
  • 在这之后，傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续，完成了向移动互联网，向海外能力扩展的企业能力突破。

• 领导力的核心，是甄别关键任务

  • 面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。
  • 领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。

第三模块：系统能力小结

• 所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。
• 系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。
• 在机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。 你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。
• 面临跨越生死线时，能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。